中国乳业自1978年改革开放之后，逐渐从计划经济时代转型到市场经济时代，并在市场经济的大环境下，迅速发展。进入21世纪以来，中国乳业的发展更是日新月异。牛奶产量从改革开放初期1978年的88万吨，到2022年的3932万吨，增长约45倍;2022年乳制品规模以上企业产量达到3118万吨，销售收入也增长到4717亿元。奶制品的年人均消费量也从1978年的1千克到2021年的 42.29千克(注：2022中国农业展望大会发布的《2022-2031中国奶制品展望报告》)。随着国民营养健康意识的提高，乳品的消费结构正在从基础营养类需求向专业性营养需求;而市场规模的扩大，企业间的竞争也从单一优势的竞争转向综合实力的竞争。
一、从注重战术向关注战略方向转变
从中国乳业几十年的发展历史来看，很多企业都在为短期的销量提升而展开激烈的竞争，从产品的跟随、模仿到终端陈列位置的争夺，从促销活动到公关造势，各类型乳企都参与其中。我们会看到真正获得竞争优势的企业，并不仅仅是在战术层面的优势，而是在企业的发展战略上的优势。
发展战略明确，企业的各类动作才不会偏离主线。而很多企业只是看到竞争对手采取了某些市场行动，而没有看清楚这些行动背后的深层次原因，这就导致从战术上去模仿，最终只能是为别人做“嫁衣”。
战术动作也很重要，但要在战略明确的基础上才能够发挥作用，要不然就会成为“废动作”。
很多区域型乳业在战略目标不清晰，反而在战术上关注度很高，这往往成为发展过程中的问题。因为采取的市场行动没有长期价值，仅仅是短期获得销量的增长。而不断的采取战术行动，企业的有效投入就会不断的受到损耗。如果你还在纠缠于战术的成败，而没有明确的企业发展战略，相信你未来的发展会更加困难。中国的企业不缺乏战术的胜利，缺乏的是对战略的理解的正确战略的设计。
二、从区域市场竞争到产业链竞争
乳品企业间的竞争是从区域市场开始，通常我们看到的是产品、渠道、推广、价格等层面的竞争较多，而这些要素的竞争，核心是为了占据某个市场。当企业在局部市场获得领先优势，就能够获得最大的市场份额，从而成就企业的发展。
市场竞争并不是静态的，而是动态的，随时会有竞争者再次进入市场，从而展开新一轮的市场争夺。就全国市场范围看，中型乳企面临的竞争压力更大，既有头部品牌的市场压制，也有区域型乳企的竞争。在市场层面来看，最常见的竞争策略是价格战，而价格战对于中小型乳企来说，就是不断的“失血”行为，会迅速的拉低企业的利润，甚至会亏损。
市场竞争的过程是企业综合实力的体现，而综合实力则体现在乳企对整个产业链完整性的掌控力方面。从奶牛养殖、原奶供应、生产加工、市场营销这几个环节来看，通常市场营销环节竞争激烈，而本质上，乳业的产业链上游，即奶源供应及原奶价格决定着企业最终产品的价格，如果企业没有完备的产业链建设，则会出现旺季产品供应不足，市场受影响，淡季有产品，但销售不畅。总之，企业的整体经营会受整个产业链的影响。
乳企间的竞争从区域市场转向产业链的掌控力，这意味着企业间的竞争已经不仅仅是产品、渠道等环节，而是整个产业链的供应能力。近年来，各类型乳企纷纷加大奶源建设，这将会为提高市场竞争力奠定基础。同时也会提高整个中国乳业的全球竞争力。
乳品行业的全产业链包括上游的奶源、中游的生产和下游的销售服务，这实际上是一二三产业的全链条结合。大部分中型乳企无法做到上游奶源的自我供给，需要通过向外部市场购买原奶，来满足生产和销售的需要，但也有部分中小型乳企有自己的牧场，并能够完成自我供给，这就为一二三产业进行结合创造了条件。
产业链的竞争是综合能力的竞争，如果企业规模较小，也可以把上游、中游和下游有效的结合在一起，创造出局部竞争力。
三、从产品竞争到品牌竞争
乳业的竞争经历了三个发展阶段，第一个阶段就是供应紧缺阶段，企业只要有产品，就能够销售出去，物质匮乏，消费需求旺盛。第二阶段是物质供应丰富，供需相对平衡，竞争趋向激烈，更多的新兴企业进入，市场需求持续增加。第三个阶段供应过剩，消费需求的发展没有和市场供应达到平衡，供大于求现象时有发生，这时产品的同质化现象越来越严重，价格战时有发生。
当乳业发展到第三阶段的时候，对任何企业都是巨大的挑战。随着产品生产技术壁垒的打破，在产品层面的竞争都无法让企业持续的脱颖而出，创新型产品在短期内可能获得市场认可，但长期看，产品被模仿，被超越都是大概率事件。
那么，消费者在这个过程中是如何做选择的呢?
一般情况下，消费者购买一个产品主要有以下两种心理：一是性价比高，产品实惠，本质是消费者选择更信赖的品牌;二是产品价值高，品牌可信任，本质是消费者的消费能力和产品的价格能够匹配。这两种心理的背后都是信任。当两个产品的性价比都一样的时候，消费者怎么选择?必然是选择信任度更高的品牌;而当两个产品的价值表现都比较高，消费者怎么选择?必然选择会选择品牌影响力更大的产品。
归根结底，乳业的竞争已经从产品层面的竞争转向了品牌层面的竞争。只有你的品牌能够向市场传递出品牌价值，并能够获得消费者的信任，才能够在竞争中获得优势。
2009年光明乳业推出创新产品莫斯利安常温酸奶，上市之后，迅速火爆市场，由于没有跟进的品牌，莫斯利安一骑绝尘，销售规模不断创新高，2012年达到近20亿元，2015年达到58亿元，2016年达到67亿，连续多次蝉联国内酸奶第一。
2013年，伊利推出安慕希希腊常温酸奶，从此开启全面增长的品牌发展之路。2014年安慕希销售额约7亿，2015年约40亿，2016年约90亿，2018年达到170亿元，2019年突破200亿。反观莫斯利安，自从2015年之后，再也无法追赶上安慕希。
从对比可以看出，安慕希的发展过程，就是通过对品牌的持续建设，形成了强大的品牌势能，而莫斯利安则没有把先发优势转化为持续优势。
四、从价格战向价值战转移
价格战是企业间竞争过程中最为直接，效果最为明显的一个方法，在过去的多年中，价格大战每年都会上演，最终的结果是企业由于参与价格战而盈利能力下降，有人会说企业的市场份额在扩大，但事实上并不如此，此时的市场份额是建立在损失企业利益的基础上的。当你的企业没有利益可以让渡给消费者的时候，就意味着你最后的一张王牌已经没有了，企业还能给消费者什么呢?有人说价格战的受益者是消费者呀，用更低的价格去购买更高价值的产品，这不是消费者所需要的吗?价格战看上去是消费者在受益，但从更长远的角度考虑，最终依然会损害到消费者的利益。
为什么这样说呢?因为降价参与市场竞争，结果就会造成企业的利润降低，成为微利的企业，这意味着企业的后续发展动力的降低，一个企业没有利润的支撑，是没有办法去做好产品的研发、生产的改进、品质的提升、团队的激励等工作，这些所有的工作都需要资金的投入。当企业不能够形成良性的循环，品质必然降低，最终和消费者就是一个双输的局面。
价值战是为市场提供更高品质的产品，这意味着企业的产品价格要高于普通的产品。随着消费者对乳品营养价值的认知程度提升、家庭收入的提高，对高品质产品的需求会越来越多。价值战作为一种更高级别的竞争形式，正在被越来越多的企业采用。
为消费者提供更好的产品，就能够获得更高的商品价值，更高的商品价格意味着企业有更好的盈利，更好的盈利意味着企业可以投入更多费用进行产品研发和整个产业链的建设，有了这样的基础，消费者就可以得到自己满意的产品。从这个意义上看，从价格战过渡到价值战，是企业未来生存发展的必由之路。
五、从产品宣传到营养教育
中国当前的人均饮奶量远低于发达国家，这首先与中国的饮食传统有很大的关系，其次与消费者对乳品营养的认知有关。国内的乳品企业大部分都是通过产品概念的炒作、产品口味的创新等进行宣传，产品概念能够直观的让消费者认识产品，但从更长远的角度考虑，要想继续扩大市场的份额，就需要不断的通过营养教育的方法，提高消费者对乳品营养价值作用的认知。
区域型低温巴氏奶企业在过去的多年中，也是不断通过消费者教育而获得了相对稳定的发展。营养教育基本上要从两个方面着手：
一是产品知识方面：包括产品的各种营养成分、饮用方法、储存方法等;
另一个是营养价值方面：包括各类产品的优势、对消费者能带去什么好处，能解决消费者什么问题等内容。
而婴幼儿奶粉类的企业，营养教育方面做的工作更加重要，通过母婴营养课堂、健康讲座等形式，向消费者传递乳品的营养价值，并通过这样的活动建立消费者对产品的信任。
营养教育除了通过广告、各类宣传单页等方式进行外，更重要的方式是邀请消费者参加企业组织的各类消费者教育活动，比如牧场、工厂参观，营养健康课堂等，能够和消费者面对面的沟通，这样消费者就更容易理解，从而能够接受企业的产品。
六、从线下渠道争夺到全域渠道建设
得渠道者得天下，企业的产品需要经过渠道各个环节，最终进入到消费者的手中，完成从产品到商品的惊险一跳。乳品企业的销售渠道一般分为KA渠道，传统流通渠道，特通渠道，自营渠道、线上电商渠道等类型，在这些销售渠道中，大部分乳企竞争最为激烈的是KA渠道和传统流通渠道，特别是以常温产品为主的企业，在KA渠道争夺陈列位置、端架、堆头、广告位等，在传统流通渠道争夺专卖权(是指在某个传统零售店内买断销售位置)、门头广告位、店内的堆头面积及位置等，这导致的结果是渠道成本水涨船高，企业的费用不断增加，但大家的主要销售来源在此，竞争不可避免。
渠道争夺的本质是为了获得更多的销售机会，但消费者在终端会不会购买你的产品，并不仅仅是由渠道的占有率来决定的，是由渠道的持续占有率决定的。比如你在某个KA销售2个月后，由于销售滞缓，产品被下架，那么，企业去争夺这个终端又有什么意义呢?因此，渠道只是企业销售产品的一个端口，是和消费者建立关系的一个平台，只有消费者能够在这个终端被吸引，产生持续的购买，则渠道争夺才有价值。
因此，要通过渠道建立消费者的信任，改变消费者的购买行为。关键是在终端要做好布置，不仅仅是产品摆放在终端，而是要通过对终端的媒体化建设，向消费者精确传递产品的购买理由，提高产品的销售机会。渠道不过是企业的一个工具，而消费者的信任才是企业最终的目标。
互联网技术的发展，让消费者获取产品信息的渠道从线下转移到线上，更多的平台成为新兴消费者购买的渠道。渠道的碎片化成为当前最重要的特征，这意味着企业在销售渠道的布局上要做调整，以满足不同类型消费者购买的便捷性。
线下渠道和线上渠道要一体化考虑，两者所面对的消费群体不同，线下消费群体年龄比线上更大，年轻消费者更多通过线上购买;渠道角色不同，线下渠道短期内依然是主渠道，是建立形象、获得销售的重要来源，而线上则是获得品牌传播与销售增量一体化的渠道;布局的产品也不同，线下以基础产品为主，线上以差异化的新产品及特色产品为主，这就是当前的全域渠道建设。这将是乳品企业在未来渠道竞争中的核心工作。
七、从传统电商到新电商
电子商务模式从1999年在中国开启以来，已经有20多年历史，在发展的过程中，乳品行业也是从尝试、参与到重视，电商已经成为乳品企业不可忽视的经营方式。随着技术的发展，传统电商(即以平台型电商为主的商业模式，比如天猫、淘宝、京东等)已经开始进入转型阶段，新电商(即以互动型媒介平台为基础所形成的电商形式，比如抖音、快手、小红书等)已经成为商业市场中的核心力量，正成为消费群体最易于接受的业态。
传统电商模式是通过平面化的商业信息展示，让消费者足不出户、随时随地就能够购买产品，并能够享受送货到家的服务，其便捷性远远超越实体店面的销售形式，但随着传统电商的流量被新电商吸引，这些平台也纷纷开启新电商的转型。
新电商是以消费者互动为基础的一种电商模式，通过短视频、直播、私域交流等形式，消费者的互动参与性更强，其身临其境、即时下单、互动交流等形式再次超越传统电商，成为新兴的电商模式，目前主要包括短视频及直播电商、私域电商等。
在乳品行业中，头部品牌都已经开始新电商运营，并且都以矩阵的形式出现在新电商平台上面，而私域电商在婴幼儿奶粉领域应用的更多，由于要做好消费者的一对一服务，通过和目标消费者建立私人的服务关系，形成强信任度，最终达成销售。
从传统电商转型新电商，正在成为乳品行业发展的必由之路。(文章来源于睿农会 ，作者侯军伟)
作者简介
侯军伟：
上海睿农企业管理咨询有限公司创始人/总经理
中国奶业协会乳品企业现代化评价委员会委员