都说2025年的乳业市场必将掀起一场鲜奶大战，但如何“战”才是关键!

　　除了沿袭多年、传统的送奶到户模式，现如今的低温鲜奶正在被多家区域乳企以另一种不同寻常的方式送到中国万千家庭的生活里…… 当你进入东北或山东等地的社区时，会发现社区周边的水果店、冷饮店或小型便利店内，除了原有的零售业务，还多出一排排低温鲜奶柜，里面摆满了当地品牌的各式各样低温鲜奶与酸奶，而门头上赫然增加“鲜奶配送服务站”等字样。

　　其中，摆在柜面中的低温鲜奶，可当场零售，又可由用户以“月度、年度”为时间跨度的下单、订购。特别是订购交易完成后，店主则摇身一变成为此品牌的专业配送服务人员，每天定时定点送到旁边小区的用户家里。对于社区用户而言，几乎在离家门口不到一公里的范围内就可以方便订奶、随时喝鲜奶;而对于店主而言，除了即有的零售业务销售，又多了一份与低温鲜奶零售、配送的额外收入。

　　尤其是进入处于乳业深度调整的2025年，这样的场景在全国范围内逐渐繁荣起来。

　　尽管低温鲜奶一直是区域乳企在当地市场的竞争壁垒，但在如今的乳品大盘存量中的争夺之战似乎更加异常“凶猛”。随着全国性乳企在低温市场攻城略地，加速渗透，比如悦鲜活、每日鲜语等依托长保质期的优势，短短几年，已悄然覆盖了全国的大部分市场、并开始逐渐下沉。由此看来，区域乳企的护城河也并不稳固，空间被进一步压缩，以往“小而美”的生存逻辑正在被打破。

　　不容置疑，低温鲜奶仍是未来显而易见的增长大势。时至今日，对区域乳企们来说，变革并创新低温鲜奶的运营商业模式、利用本地化优势展开社区“最后一公里”的狙击战，则是与全国大型乳企拼刺刀时，迫在眉睫的防御、突围之利器。

　　乳品是典型的营销、渠道驱动品类，尤其是低温鲜奶，在各家产品力差异并不明显的时候，渠道与终端的掌控力是重中之重;尤其是低温鲜奶，货架期短、库存风险与销售风险都很大，比较难以适应在常规的零售渠道中进行销售。

　　而回归到乳品的特性，消费者有即时满足的需求：我现在就要喝，不愿意去大卖场，也不愿意等到快递过来;或者，最好在社区能买到，所以近场销售对乳品而言，是一个非常大的机会点。也因为如此，乳品近场零售渠道的重要性日益突显。

　　在人群密集的大型社区周边，与便利店、食杂店、水果店等社区微生态终端合作，设立鲜奶配送服务站，并以此为原点辐射周边用户的饮奶需求，构建距离消费者最近的“最后一公里”网络，犹如人体中的毛细血管系统，源源不断地将“白色血液”输送到消费者的心中。

　　这样的鲜奶配送服务站点，通常位于居民区核心位置，消费者步行即可购买到“当天上市”的低温鲜奶。这一模式的优势在于“零距离”服务及快速响应的链接。

　　这种以“社区”为中心的门店服务站网络，随着社会合伙人的不断加入，也是最容易渗透到同区域的乡、镇等下沉市场中。

　　经过短短几年的发展，部分区域乳企的社区“最后一公里”的毛细血管网络已初具规模，比如山东某知名区域乳企已在省内16个地市建成超1万家配送中心及站点，并开始跨省进入安徽、河北、上海等省份，日配送近百万家庭，服务惠及超两千万名消费者。

　　也正是这种社区嵌入式的“最后一公里”的畅通无比，定义了消费者的“当日新鲜”，使得厂家把“鲜活”从自身牧场直连社区驿站的更为具象化的载体。

　　一直以来，线下渠道建设对低温乳品的销售至关重要，全国性品牌大都会利用其品牌优势，与零售终端(如社区商超、便利店连锁等)签订独家合作协议、设立专区等方式，确保自身的优势地位。因市场覆盖及积累不足，品牌发展稍显滞后、影响力偏弱、自然动销缓慢的区域性品牌难与全国性品牌抗衡。即使区域乳企能够进入如此类型的零售连锁，往往只能获得有限的陈列空间和市场支持，难以形成有效的销售网络。

　　面对如此局面，区域乳企只能利用本地化的优势，以“社区站点”为原心，采用先发制人策略，预先拦截用户。他们以乡土情缘为纽带，成为邻里互助的缩影，比如：社区站点合伙人常帮邻居暂存快递、照看孩子或为孕妇和老人送货上门。这种信任，可能是单纯买卖关系无法替代的。

　　以一个个单点“小而美”的社区微缩模式，将冰冷的商业链路转化为有温度的服务，并在这种“完全信任的关系”中完成交易。

　　对用户来说，这是一场关于“信任与温度”的心智拦截;

　　区域乳企是本地人的记忆，以“最后一公里”的深度渗透;牢牢粘住消费者，形成封闭循环，建立优势并放大马太效应;最终将用户直接导流到企业自身的流量池中;

　　虽然这种渠道特性具有封闭性，能够有效阻隔外来竞品的入侵，稳定性高。但大多区域乳企往往受企业资源，如人才、门面点位等的制约，无法大量布点，使销售力量的延伸受限，大部分规模偏小，产品的市场覆盖率低，最终会给竞争对手留下了较多的市场机会。

　　而传统的送奶到户模式在区域乳企实行多年来，发展缓慢不能快速扩大网络，似乎也局限于以上这些因素。

　　而创新的社区合伙人“联营”模式，则是通过快速、有效利用社会各项资源、赋能创业者，共担风险与成本、共享收益，则是解决人员与队伍匮乏、门面点位等资源短板最为奏效的方法;通过这一创新形式，推动区域乳企将长期以来发展缓慢的配送服务站实现快速发展。

　　居家女性、社区小店老板、便利店业主、水果店、菜鸟驿站等环绕整个社区生态的创业者都是最合适的社会资源。厂家通过整合其中的冷链资源，与他们联营建立配送服务站，并各司其职。对于没有冰柜的合伙人，厂家提供冰柜使用、冷链配送、拓客宣传费用的支持及店面运营指导帮扶，联营合伙人可以利用在当地的人脉，解决门店优质资源点位问题，如社区中靠近小区出入口、广场附近等，并负责运营与用户拓展;

　　这样以来，不仅可以实现厂商资源互补，对联营合伙人而言，在厂家扶持下更是降低了创业门槛，使得合伙人只是专注开拓与服务客户，为创业者铺设了“低风险的获益之路”。

　　与社会资源共建的模式，最直接的底层逻辑便是以最少的成本、最高效的路径解决终端网点布局、人员与队伍搭建的难题。

　　总结来说，整合便利店、水果店或冷饮店等社区终端，布局低温鲜奶流入消费者心中的“最后一公里”网络，区域乳企则基于终端网络定位的“社区新鲜直送平台”的搭建，不仅在上线市场从B2C到C2F的经营升级，同时在下线市场，更是极大地突破了原有冷链运输半径的制约，从而扩充了乳企厂家的低温冷链的覆盖宽度与深度。

　　不同于传统、专业性的商贸公司为主的代理商群体，社会性质的合伙人具有一些短板因素;如缺乏专业的团队建设、不擅于市场运作、稳定性待观察等，同时，区域乳企们的扩张依靠站点的合伙人数量，主要收入来源并不是加盟费，而是向合伙人销售鲜奶产品。不同终端业态的拓客与服务能力有差别，则营收情况亦千差万别，社区合伙人的经营水平及人员素质参差不齐，常规的管理模式通常很难奏效。

　　因此，区域乳企必须组建专门的终端支持、管理队伍，专职从事社区销售渠道的日常维护、服务保障和管理支持。

　　结语

　　在中国乳制品行业从“增量竞争”到“存量博弈”的转型重构之际，一直处于弱势地位的区域乳企们如何在巨头环伺的竞争中，开辟出一条属于自己的道路?

　　继天津海河乳品以“花色奶”出圈，以“不是卖牛奶的，而是卖风味的”的战略定位引领着风味牛奶的焕新之路;以“地域优势、新建名片”成功突围的天润乳业及新乳业以“买买买”为手段的区域品牌组合并购扩张到“三鲜鼎立”的转型之战，还有什么样的有效模式能够助力区域乳企们成功突围?

　　而锚定“社区服务最后一公里”为原点，在商业模式创新和服务速度上构建自己的壁垒，将商业链路转化为温情的社区服务网络的区域乳企们，能否放大本地化的优势、以另一种不同寻常的路径成为区域品牌突围的新典范，继而书写中国乳业发展史上的又一创新式答卷，至少现阶段看来，仍需时间验证。

　　但能够确定的是，这样的探索与践行，或许为区域乳企提供了一种新的破局思路与方向!

　　作者：王莹